Ste zadovoljni z odnosi v službi? Tam preživimo znaten del dneva in odnosi v delovnem kolektivu močno vplivajo na naše življenje. Pa se s tem dovolj ukvarjamo? Kako in kdo vse bi se moral?
Ljudje smo družbena bitja in skozi zgodovino smo preživeli, ne zato ker so preživeli najmočnejši, ampak zato, ker smo znali sodelovati, si pomagati in živeti v skupnosti, je v pogovoru za Poglobljeno poudarila podpredsednica Zveze svobodnih sindikatov Slovenije (ZSSS) Saška Kiara Kumer. Podobno je v delovnih kolektivih. Iz dobrih odnosov zaposleni črpajo veselje in motivacijo za delo. “Ljudje, ki se počutijo opaženi in cenjeni v kolektivu, so zelo angažirani in pripadni podjetju. Pripravljeni so iti skoz marsikaj, na kar na podlagi prisile ne bi pristali.”
Po drugi strani lahko slabi odnosi bodisi v podjetju bodisi v delovnem kolektivu v javnem sektorju vodijo v slabo počutje in celo v resne zdravstvene težave, tudi v izgorelost. “Če nekdo psihično trpi na delovnem mestu, je velika verjetnost, da bo tudi zbolel. Pri nekaterih se razvijejo psihične težave, nekateri pa zbolijo na somatski ravni,” nam je pojasnila predstojnica Kliničnega inštituta za medicino dela, prometa in športa dr. Metoda Dodič Fikfak.
Denis Sadiković/N1
Pri teh se lahko pojavijo ali poslabšajo težave z želodcem in prebavili. Pri ljudeh, ki so nagnjeni k astmi, se stiska lahko kaže v astmatičnih napadih. Pri sladkornih bolnikih se bolezen lahko poslabša. Tisti, ki imajo visok krvni tlak, ga tudi z zdravili težko nadzorujejo. Pojavljajo se lahko glavoboli, nespečnost in številne druge težave, celo miokardni infarkt. Nekateri se zatečejo v alkohol in mamila, je opisala zdravnica.
Kako velik je ta problem, ne bomo vedeli nikoli, opozarja, saj ljudje svojih težav pogosto ne povežejo z razmerami v službi ali pa mnogi tega ne zaupajo zdravniku. Gre pa le za vrh ledene gore vseh težav, ki jih lahko povzročajo slabi odnosi v službi.
dr. Metoda Dodič Fikfak (foto: Denis Sadiković/N1)
Delodajalce bi odnosi v delovnem kolektivu vsekakor morali zanimati; če ne zaradi dobrobiti zaposlenih, empatije, etičnosti in družbene odgovornosti, pa zato, ker je z zadovoljstvom na delovnem mestu povezano tudi poslovanje.
Ekonomisti dobrim odnosom – skupaj z vsem, kar ti prinašajo – pravijo družbeni kapital. “Družbeni kapital nam na delovnem mestu omogoča učenje, dostop do virov, pomoči, konec konec tudi prijateljstva, kar razvija zaupanje in posledično vodi v uspešnost timov in delovnih kolektivov, to pa se zrcali v uspešnosti podjetij, kar so potrdile tudi številne študije,” je pojasnil dr. Matej Černe z ekonomske fakultete v Ljubljani.
Profimedia
Žal se delodajalci tega močnega orodja pogosto ne zavedajo. Černe je opozoril, da se podjetja vse prepogosto osredotočajo zgolj na kratkoročne učinke iniciativ, ki vplivajo na dober poslovni izid, s tem pa zanemarijo dejavnike, ki na dolgi rok vodijo v dobro počutje ter v zavzetost in uspešnost zaposlenih in delovnih kolektivov. Med te dejavnike spadajo tudi odnosi.
Če poenostavimo, mnoge bolj zanima kratkoročni prihranek kot vlaganje v razvoj zaposlenih in odnose v kolektivu.
Skrb za dobre odnose (posredno) ureja zakon o varnosti in zdravju pri delu. Ta namreč predpisuje določene pogoje, ki naj bi spodbujali zagotavljanje varnega in spodbudnega okolja za zaposlenega. Med drugim tako delodajalcu nalaga, da mora pripraviti pravilnik za promocijo zdravja na delovnem mestu ter pravilnik o preprečevanju mobinga. “Od delodajalca je odvisno, ali bo ob pripravi teh pravilnikov vzel nek mušter s spleta in s tem odkljukal svojo obveznost ali pa bo dejansko premislil, kaj zaposleni potrebujejo, in zanje nekaj naredil,” je dejala Saška Kiara Kumer.
Veliko delodajalcev se še vedno odloči za prvo izbiro, je še opozorila, saj se ne zavedajo, kakšno bogastvo imajo v svojih zaposlenih. “Podjetja se dobro zavedajo vrednosti materialnih dobrin in premoženja. Zavarujejo jih z ograjo, najamejo varnostnike, jih zavarujejo pri zavarovalnici. Medtem pa pri ravnanju z zaposlenimi takšnega premisleka pogosto ni – čeprav so bolj pomembni kot delovni material, saj oni oblikujejo novo idejo, nov produkt, ustvarjajo dodano vrednost.”
Borut Živulović/ BOBO
“Če pogledamo visoko stopnjo zaposlenosti in strukturno pomanjkanje delavcev, bi se moral pameten delodajalec vsaj zdaj intenzivno vključiti v to, da svoje zaposlene spodbuja, ceni – in jih ohrani,” je prepričana Saška Kiara Kumer.
Najprej plača, nato odnosi
“Moje poslanstvo in poslanstvo moje ekipe je, da v najširšem pomenu skrbimo za ljudi – da so kompetentni, zadovoljni, da radi prihajajo na delo, da so učinkoviti. Zaradi vsega tega bo podjetje stabilnejše, to pa vpliva tudi na poslovanje,” nam je povedala Mateja Tišler, ki je lani prejela naziv Kadrovski manager leta 2022. Je direktorica upravljanja s kadri v Ljubljanskih mlekarnah. Po izobrazbi je psihologinja.
Ko je pred šestimi leti prišla v podjetje, razmere niso bile dobre, pravi. Med delavci je vladalo nezadovoljstvo, fluktuacija je bila na letni ravni 26-odstotna, kar pomeni, da je v enem letu več kot četrtina zaposlenih odšla iz podjetja. “Plače so bile vsak dan na mizi. Proizvodni delavci so prišli v službo in se večino časa pritoževali, kako slabo je. Ves čas so se ukvarjali z nezadovoljstvom, ne pa z vprašanjem, kako izboljšati delovni proces. Če to enkrat daš z mize oziroma iz glav, se lahko začne razvoj posameznikov, produktivnost postane boljša, več je inovativnosti.”
Mateja Tišler (foto: osebni arhiv)
Najprej so se lotili prenove plačnega sistema in uredili sistem nagrajevanja, izboljšali organizacijo dela ter pogoje dela v proizvodnji. “Ko je vse to urejeno, se začne nevidno delo grajenja odnosov, postavljanja odnosov v ospredje, grajenje posameznika,” je še povedala Tišler. Tega se lotevajo na različne načine, predvsem pa ves čas ohranjajo odprt dialog z zaposlenimi in se ukvarjajo s konflikti, ki se pojavljajo, je poudarila. Vseh šesto zaposlenih je opravilo tudi trening komunikacije in vrednot. Do neprimerne komunikacije gojijo ničelno toleranco.
Fluktuacija je po njenih besedah v šestih letih padla s 26 na 8 odstotkov.
Da je ustrezno plačilo osnovni pogoj za to, da so se zaposleni pripravljeni ukvarjati z odnosi v podjetju, ni presenetljivo. Kot pravi Saška Kiara Kumer iz ZSSS, pa velja tudi obratno. “Slabši kot so odnosi v podjetju, več pozornosti namenjajo vprašanju plače. Tam, kjer so odnosi slabši, vedno znova zahtevajo višje plačilo.” Če namreč pri delu ne najdejo drugega zadovoljstva, pričakujejo, da bodo za to vsaj ustrezno plačani.
Sočutni in sodelovalni direktorji?
Najpomembnejšo vlogo pri določanju tona v podjetju imajo vodje. Kakšni odnosi bodo vladali med zaposlenimi, je najbolj odvisno od organizacijske kulture in tega, ali imajo sodelavci, ki jim je zaupana “ta najbolj odgovorna naloga na svetu” – vodenje ljudi – ustrezne kompetence, znanja in izkušnje, je za Poglobljeno poudarila dr. Damjana Pondelek, ki vodstva in kolektive izobražuje na tem področju. “Zelo pomembno je, da imajo vodje radi svoje ljudi, da so jim pripravljeni prisluhniti, da jih hočejo voditi in spodbujati in se zmorejo veseliti skupnih uspehov.”
Profimedia
Žal so v praksi te “mehkejše” veščine pri vodjih pogosto nepomembne ali celo nasprotne od tistih, ki jih pripisujemo uspešnemu direktorju. Saška Kiara Kumer, ki se kot sindikalna pogajalka srečuje s številnimi vodstvi podjetij, meni, da se uspejo na vodilne položaje zavihteti predvsem ljudje, ki znajo služiti denar. “Pri vodenju kolektiva se poslužijo tistega, kar poznajo – običajno so to avtoriteta, disciplina, strah. Ob tem se pogosto niti ne zavedajo, koliko škode lahko povzročijo v kolektivu.”
Podobno meni psiholog in psihoterapevt Sandi Kofol, ki podjetja, vodstva in kolektive izobražuje, usposablja in jim svetuje s področja medosebnih odnosov. “Naše okolje nezdravega kapitalizma je skozi leta zelo spodbujalo in podpiralo vodje, ki po osebnostni strukturi niso bili najbolj zreli. To so bile osebe, ki imajo bolj izraženo tako imenovano črno triado osebnostnih lastnosti – psihopatijo, narcisizem, makijavelizem. V marsikaterem okolju so ti dosegali dobre dobičke in rast podjetij. A moje vprašanje je vedno, za kakšno ceno in na kakšen rok.”
Za voditelje je pomembna osebnostna rast
Kofol sicer upa, da se je v zadnjem času – tudi zaradi pomanjkanja delovne sile – trend obrnil in da vodje bolj razumejo pomen skrbi za odnose in konstruktivnega vodenja ljudi. “Upam, da gremo v smer, kjer vodja vidi partnerski pristop v odnosu do zaposlenih, kjer stremimo k spoštljivi komunikaciji in k dobrim medosebnim odnosom.”
Sandi Kofol (foto: osebni arhiv)
Ni pa to preprosto, priznava, saj ima vsak svojo osebnostno strukturo in breme prtljage iz preteklosti. Včasih je šele delo z določenim sodelavcem priložnost, da to ugotovimo. “Še vedno smo vsi ljudje s svojimi vzorci obnašanja in razmišljanja, ki se predvsem izrazijo v stresnih situacijah, denimo v konfliktnih situacijah s sodelavci. Temu se ne moremo izogniti. Vprašanje pa je, kako bo vodja v takšni situaciji reagiral.”
Kofol ob tem poudarja pomen osebnostne rasti. Nefunkcionalne vzorce namreč lahko “prekrijemo” z določenimi obrambnimi mehanizmi, ne moremo pa jim zares ubežati. “Nekdo, ki je imel slabo izkušnjo z odnosom zaupanja v primarnem okolju, bo z določenimi obrambnimi mehanizmi navzven lahko vzpostavil korekten odnos z zaposlenimi. Samo vprašanje časa pa je, kdaj se bo pojavila situacija, ko bo ta njegova preteklost udarila na plan in bo določen odnos sabotiral.” Njegovo delo z vodji zato pogosto preide v neke vrste terapijo ali psihološko svetovanje, je še pojasnil.
Konflikti so del življenja …
Številna podjetja se sicer vse bolj zavedajo pomena odnosov. Tudi zato mnoga, predvsem večja, za svoje vodilne delavce organizirajo šole vodenja. V Ljubljanskih mlekarnah so denimo vsi vodje vključeni v šolo vodenja, je povedala Mateja Tišler.
Profimedia
“Seveda so tudi zaposleni odgovorni za ohranjanje dobrih odnosov. Mora jim biti mar za druge, zavedati se morajo, da sami krojijo odnose in da je od tega odvisno, kako se bodo v kolektivu počutili. So tudi ljudje, ki so v tem smislu bolj težavni, a vsako obnašanje, ki ni ustrezno, takoj sankcioniramo. Seveda pa je vodja tisti, ki je še bolj odgovoren za odnose v svojem kolektivu. Ko se zgodijo konflikti, je odgovoren, če določenih zadev ni odprl in naslovil pravočasno.”
Zgodi se tudi, da vodja povsem dobro skrbi za odnose v kolektivu, pa jih nenamerno ali celo namerno uničuje kakšen od zaposlenih. A tudi v tem primeru je na koncu reakcija vodje tista, ki bo problem rešila ali pa ne.
Konflikti so neizbežni, saj so si ljudje v delovnih kolektivih različni, imajo različne življenjske izkušnje, cilje, prioritete, vrednote, interese, odnos do dela. Konflikti so tudi sicer normalen del življenja. Vprašanje je le, ali se zgodijo zaradi vsebinskih ali osebnih nesoglasij, in pa predvsem, kako jih razrešujemo.
Medtem ko vsebinska nesoglasja, če jih ustrezno skomuniciramo, lahko celo prispevajo k iskanju boljših rešitev, so konflikti odnosne narave trši oreh, saj gre za bitko egov in merjenje moči, je opozoril Kofol.
dr. Damjana Pondelek (foto: osebni arhiv)
“Težava je, če konflikti ostajajo nerazrešeni in preraščajo v stoletne zamere, ki razjedajo odnose, zaupanje in zdravje, rušijo pripravljenost za sodelovanje in delovno učinkovitost,” je poudarila Damjana Pondelek. Po drugi strani pa se ob ustreznem vodenju lahko sodelavci ob reševanju konfliktov krepijo v poslušanju, spoštljivi komunikaciji, iskanju rešitev, sodelovanju, sobivanju, spoštovanju različnosti, empatiji in profesionalizmu.
… lahko pa povedo širšo zgodbo
Podobno razmišlja tudi Mateja Tišler, ki ima izkušnje z razreševanjem konfliktov tako med oddelki kot med sodelavci. Pomembno se ji zdi, da nesoglasja in spore takoj naslovijo in jim pridejo do dna.
“Pred kratkim sta se v proizvodnji dve zaposleni sporekli. Skozi razgovore smo ugotovili, da so zadeve bolj kompleksne in da se tam dogaja več stvari. Zato trenutno izvajamo razgovore z vsemi zaposlenimi iz oddelka. Izvedli bomo tudi povratno informacijo s pomočjo analize socialne mreže, zato da vidimo, kje so formalni in kje neformalni vodje, kdo funkcionira kako in s kom. Na podlagi tega bomo najverjetneje izvedli nekatere sistemske in organizacijske spremembe,” je pojasnila.
Vse to zaradi enega spora. Tovrstno reševanje konflikta, ki terja kar nekaj resursov, ima namreč strateško funkcijo, saj se zaradi nerazrešenih nesoglasij lahko podre tudi delovni proces.
“Vse se začne pri tebi. Ljudje so zelo zavzeti, vse bi naredili, imajo v bistvu isti cilj, v praksi pa so pogosto sfrustrirani zaradi različnosti. Pogosto krivimo druge, a pomembno je, da se obrneš vase in razmišljaš o tem, iz kje izhajaš sam in iz kje drugi, ter da se zavedaš, da moramo skupaj delati,« je dodala Tišler.
Po epidemiji največ težav v timih v zdravstvu, socialnem varstvu in v šolstvu
Borut Živulović/Bobo
Pondelek opozarja, da je problematika odnosov v podjetjih postala posebej pereča v času po epidemiji covida-19. Porajajo se novi in novi konflikti, ki ostajajo nerazrešeni, sodelavci niso pripravljeni sodelovati, neustrezna komunikacija vlada tako med sodelavci kot v odnosu do strank, kolektive zaznamuje neupoštevanje osnovnih pravil, odsotnost empatije in profesionalizma, je naštela.
Največje težave imajo po njenih besedah kolektivi na področju zdravstva, socialnega varstva in šolstva.
“V času epidemije so bile vse njihove moči usmerjene v zagotavljanje varnosti in izpolnjevanje nenehno spreminjajočih se ukrepov in je mnogim vodstvom in kolektivom zmanjkalo moči za odnose, vodenje, za sodelovanje za skupne cilje, za strateški razmislek kako naprej. Zaradi epidemije in odziva nanjo je bilo v teh okoljih več let okrnjeno osnovno poslanstvo organizacij, razvoj je zastal, odnosi so bili osiromašeni, sodelavci pa vedno bolj utrujeni, profesionalno neizpolnjeni in frustrirani. Nenehno delo v izrednih okoliščinah je vodstva in kolektive izčrpalo. Vmes se je nabralo toliko zamer, žalosti, jeze, neustrezne komunikacije, da je to ogrozilo delovne odnose in rezultate, odnose med sodelavci in odnos do uporabnikov in svojcev. Vodstva in kolektivi resnično potrebujejo pomoč in podporo,” je opozorila Pondelek.
Ali se da učinke skrbi za odnose meriti?
Vsakomur, ki je del delovnega kolektiva, je nedvomno jasno, kako pomembna je skrb za medosebne odnose. To čutimo pri sebi, pri svojem zadovoljstvu ali nezadovoljstvu, opazimo pri tem, s kakšnim občutkom odhajamo v službo in ali breme odnosov nosimo tudi domov.
Vendar ali se da učinke odnosov tudi strukturirano meriti? Dr. Matej Černe z ljubljanske ekonomske fakultete pritrjuje: “Številne študije odnose in njihove učinke merijo, tudi z uporabo precej naprednih sociometričnih metod, kot je analiza družbenih omrežij znotraj delovnih kolektivov. To nam omogoča mapiranje povezav z vidika izmenjave idej, odnosov zaupanja, prijateljskih odnosov, sodelovanja pri delu, učenja, inoviranja, če jih naštejem zgolj nekaj.”
dr. Matej Černe (osebni arhiv)
Z omenjenimi študijami podjetja identificirajo najpomembnejše oziroma najbolj centralne zaposlene, ki so ključni, na primer glede tega, v kolikšni meri se sodelavci nanje obračajo za znanje, pomoč, vire in podobno. Identificirajo lahko tudi tako imenovane “mostove”, ki so ključni npr. za prenos informacij med dvema sicer nepovezanima deloma kolektiva, je še pojasnil.
“Ugotovitve se uporabljajo po eni strani za primerjavo tovrstnih družbenih omrežij z delovnimi procesi, da se vidi ujemanje ali odstopanje v smislu, kdo bi moral oziroma lahko sodeluje pri delu, pa tudi za identifikacijo zaposlenih, katerih prispevek k organizaciji zaradi njihovega prej opisanega položaja v družbenem omrežju presega zgolj njihovo individualno delovno uspešnost v tradicionalnem smislu. To je lahko uporabna informacija za management talentov, nagrajevanje, napredovanje, pa tudi za optimizacijo in organizacijo dela ter procesov.” Prav o tem je govorila tudi Mateja Tišler.
Profimedia
Uspešna podjetja torej postavljajo odnose v samo srčiko delovnih procesov. To ne preseneča, saj so številne študije – celo pregledne študije vplivov, ki zbirno poročajo o desetinah ali celo stotinah študij – potrdile povezavo med dobrimi odnosi in uspešnostjo timov.
Študije tako navajajo pozitivne vplive deljenja informacij, usposabljanja za timsko delo in timskega vedenja ter medsebojnega zaupanja, je strnil ekonomist. Obstaja tudi več študij, ki opisujejo vpliv kulture sodelovanja na uspešnost podjetij.
Čarobne palčke ni
Kljub vsemu številni delodajalci odnosom v podjetju ne posvečajo (dovolj) pozornosti. Sandi Kofol je povedal, da ima z vodstvi podjetij, ki ga angažirajo, zelo različne izkušnje. Zgodi se tudi, da vodje organizirajo izobraževanja za zaposlene od srednjega managementa navzdol, včasih z izrečenim pričakovanjem ali pa le med vrsticami, da naj jih “zrihta”, popravi, da bodo boljši.
“Vsi si želijo, da nekdo pride s čarobno palčko. A ne da se kupiti določenega števila kilogramov delavnic ali coachingov in pričakovati sprememb, če na drugi strani ni prave želje nekaj narediti na tem področju. Kako peljati zadevo s tistimi, ki niso motivirani? Težko, včasih nemogoče,” je iskren.
Profimedia
Kljub vse bolj priljubljeni mantri balansiranja službe in zasebnega življenja je za številne zaposlene realnost njihovega vsakdanjika še vedno takšna, da več časa v dnevu preživijo s sodelavci kot s svojimi bližnjimi. A medtem ko v odnose z bližnjimi pogosto vlagamo veliko, so odnosi v delovnem kolektivu marsikje prepuščeni prostemu teku. Kolektivni duh naj bi oblikovale občasne službene zabave in “team buildingi” ter določeno število ur izobraževanj s področja komunikacije. A skrb za odnose je veliko več kot to, opozarjajo sogovorniki.
“Pomembno je krepiti organizacijsko kulturo spoštovanja, zaupanja in varnosti, kjer ne bo prostora za poniževanja, cinizme, žaljivo komunikacijo, opravljanja, hudobije in manipulacije vseh vrst,” je poudarila Damjana Pondelek.
“Sodelavce moramo naučiti, kako opravljati težke pogovore z zahtevnimi sogovorniki, ne da bi pri tem vsakič znova potegnili meče in poskušali sogovornika premagati, ukrojiti po svoji meri. Naučiti jih moramo, kako reševati težave, ne da bi pri tem drug drugega ponižali. Potem jih bo v konfliktih lažje usmerjati v pomirjanje, sodelovanje in iskanje rešitev. Njihov pogled bo lažje usmeriti iz zazrtosti vase in v lastno bolečino tudi na potrebe, želje in pričakovanja sogovornika ter iskanja sodelovalnih rešitev. Pomembno je, da k reševanju konfliktov pristopimo pravočasno, dobronamerno in spoštljivo, brez vnaprejšnjih zamer, sodb in bojazni – kar je velik izziv, za katerega je potrebno precej izkušenj in znanja. A to so veščine, ki jih vodstvom in kolektivom z ustreznim izobraževanjem lahko damo, je pa vprašanje profesionalizma, velikodušnosti in dobronamernosti, ali so jih pripravljeni v vsakdanjih delovnih odnosih tudi uresničevati.”
Dobri delovni odnosi so po njenih besedah rezultat dobrega vodenja, spoštljive komunikacije, poštenega delovanja. “Ni bližnjic, ni preprostih poti in ne gre čez noč. Zaupanja ni mogoče kupiti, ukazati ali izsiliti.”
Profimedia
Zdravnica dr. Metoda Dodič Fikfak pa je prepričana, da bi se morali strpnosti in spoštovanja drugega začeti učiti že bistveno prej. “Groba in nespoštljiva komunikacija postaja ne le nekaj dopustnega in sprejemljivega, ampak celo dobrodošla. Gledamo jo tudi v državnem zboru in po televiziji. Izobraževalni sistem je tisti, ki vzgaja bodoče voditelje, zato bi se vzgoja o teh vrednotah morala začeti že v vrtcu. Država bi morala pripraviti načrt o tem, kako ljudem privzgojiti strpnost in spoštljivost. Samo tako bomo preprečili, da delovna sila odide drugam.”
Menu Item
