Menu Item
To sta verjetno vprašanji, na kateri dobimo drastično različne odgovore – odvisno od tega, kdo je na drugi strani. O tem smo se pogovarjali z Evo Esih, direktorico podjetja PsyBit, v katerem razvijajo digitalne kadrovske rešitve, in Janom Pelozo, izvršnim direktorjem podjetja ImpactHub Slovenija.
“Definicij o vodenju je ogromno, pa tudi mnenj, kdo je dober šef. Sploh če si nadenemo različna očala – kaj pomeni dober šef za delavca, kaj za lastnika podjetja …” meni Eva Esih, direktorica in soustanoviteljica podjetja PsyBit, ki razvija digitalne kadrovske rešitve na področju zaposlovanja.
Čeprav enoznačnega odgovora na to, kakšen je dober šef, ni, lahko rečemo, da so se stili vodenja skozi čas precej spremenili. Včasih so bili šefi bolj avtokratski – strogo so nadzirali zaposlene, sprejemali odločitve brez posvetovanja in od delavcev pričakovali brezpogojno poslušnost. Danes pa, tako Esih, govorimo o bolj demokratičnih stilih vodenja. “Kot šef nisi diktator, ampak si mentor, zaposlene opolnomočiš. Seveda tudi jasno postaviš cilje in jih spremljaš, lahko opozoriš na napake, ampak na človeški način,” opiše.
Jan Peloza, izvršni direktor podjetja ImpactHub Slovenija, ki je bil tudi letošnji finalist izbora za mladega menedžerja, besede šef ne mara. Raje uporablja besedo vodja.
“Dober vodja je nekdo, ki služi (podpirajoče vodenje, op. a.). Predvsem pa dober vodja zaposlenim zaupa,” pravi Peloza. “Če imaš okoli sebe ljudi, jim zaupaj. Drugače nima smisla. Ljudem moraš omogočiti, da uporabijo svoje znanje, izkušnje in veščine, s katerimi prispevajo k razvoju podjetja,” dodaja.
Prav tako je po mnenju Peloze dober vodja tisti, ki delavcev ne mikromenedžerira. “Seveda je kdaj pa kdaj treba ‘vstopiti’ in kakšno stvar narediti, mogoče na lastno pobudo ali pa na pobudo drugega,” dodaja.
Nove generacije, nova pričakovanja
Niso se spremenili le stili vodenja, temveč tudi pričakovanja delavcev do vodij – mlajše generacije cenijo predvsem odprto komunikacijo, fleksibilnost in priložnost za razvoj. Medtem ko so starejše generacije pogosto sprejemale ukaze brez vprašanj, mlajši želijo razumeti, “zakaj”, sodelovati pri odločitvah in predvsem imeti več avtonomije pri delu, našteva Esih.
A vse to je seveda posploševanje. Sogovornica izpostavlja, da je to, da delavca vprašaš, kdo je dober vodja, skoraj tako, kot bi nekoga vprašal, katera je njegova najljubša hrana. “Nekateri imajo radi več svobode, nekateri imajo radi nekoga, ki se zna pohecati, spet drugi nekoga, ki jih motivira, nekdo pa celo potrebuje šefa, ki v krizni situaciji povzdigne glas, saj je to tisto, kar ga spravi v pogon,” oriše.
Popolnoma drugačen odgovor na to, kdo je dober vodja, nam morda lahko ponudijo lastniki nekega podjetja. V tem primeru je predstava o dobrem šefu zelo odvisna od vrednot in ciljev podjetja. “Seveda bo lastniku vedno pomembno, da se gradijo poslovni rezultati, da so iz leta v leta boljši, da je več dodane vrednosti in učinkovitosti. Ko isto vprašanje postaviš ekipi, ji je prav tako pomembno, da je podjetje uspešno, a ne toliko, kot so jim morda pomembni dobro vzdušje in odnosi,” nadaljuje Esih.
V idealnih okoliščinah so z vodjo zadovoljni tako zaposleni kot lastniki podjetja, a v praksi ni vedno tako. “Na račun številk se morda ponekod zanemarijo odnosi. V teh okoliščinah ima ’middle’ člen, direktor, vodja, lahko zelo težko delo – zadovoljiti tako lastnika kot ekipo,” opozarja direktorica podjetja PsyBit.
Peloza medtem poudarja, da bi morala prav vsa podjetja delovati tako, da v prvi vrsti vračajo družbi in planetu – ne le zato, ker je to danes v modi. “People and planet first (Ljudje in planet na prvem mestu, op. a.),” ob tem večkrat izpostavi.
Na prvem mestu empatija
Sogovornika se strinjata, da je dober vodja predvsem tisti, ki prepozna, kakšno osebo ima nasproti sebe. “Da s psihološkega vidika razume, kaj ta oseba potrebuje. Ko govorimo o tem, kaj ljudi v službi motivira, vsi mislimo, da je to višja plača. Seveda – ampak morda nekoga še bolj motivira to, da lahko dela od doma, spet nekoga drugega pa to, da lahko med službo skoči v fitnes,” navaja Esih.
Peloza izpostavlja, da mora biti vodja vedno pozoren na majhne stvari – majhna razočaranja, majhne zamere … “Ljudi zelo težko vodiš iz slonokoščenega stolpa. Biti moraš med njimi, da čutiš impulze,” ob tem dodaja.
Ključna za vsakega vodjo pa je zagotovo empatija. “Pri vsakem zaposlenem to naredi razliko. Da vidi, da ti je mar zanj, da ti je mar, kako se osebnostno razvija, kako se razvija njegova kariera … Vedno pravim, da sem vesel, če nekdo del svoje poti preživi pri nas, ne delam pa si utvar, da bo tu vse življenje, kot je bila moja nona v Delamarisu za tekočim trakom,” ponazori Peloza.
Kakšen pa je dober delavec?
Tudi na to, kakšen je dober zaposleni, je ogromno različnih pogledov. Kot to opiše sogovornica: “Odvisno, kateri klobuk si nadeneš.”
Po besedah Esih je dober delavec tisti, ki svoje naloge opravi dobro, je prilagodljiv, proaktiven, prav tako pa se dobro razume z ekipo. Peloza dodaja še, da je dober delavec odgovoren, razume poslanstvo podjetja in ga sooblikuje. “Čeprav se bo to slišalo zelo klišejsko, delavec ni tvoje sredstvo, ampak je tvoj partner pri doseganju ciljev,” pravi sogovornik.
V zadnjem času je zelo priljubljeno izpostavljanje kadra, ki je del neke ekipe predvsem zaradi svoje osebnosti – na TikToku temu trendu pravijo “personality hire”. Sogovornici se ta pogled ne zdi popolnoma zgrešen. “Vedno pravim – nekaterih znanj in sposobnosti se lahko priučiš, medtem ko se osebnostno težko drastično spremeniš,” pojasni.
Esih se kot soustanoviteljica in direktorica podjetja PsyBit tudi sama kdaj znajde v okoliščinah, ko išče nove kadre. “Če iščemo na primer seniorja za digitalni marketing, pa se prijavi IT-jevec brez znanja o marketingu, njegova prijava ne bo uspešna, tudi če bi se drugače odlično ujeli. Če pa ima potencialni sodelavec vsaj osnovne kompetence, se mi zdi najpomembnejše, da se z njim osebnostno ujameš. To je predvsem pomembno v manjših podjetjih,” ponazori.
Sogovornica zato poudarja, da si je treba pri izboru vzeti čas. “Včasih se morda ne zavedamo, kaj lahko ena sama oseba, ki je morda sicer res sposobna in inteligentna, ampak ne ’paše’ v ekipo, naredi dinamiki. Popolnoma jo lahko poruši, posledično pa se lahko poslabšajo tudi poslovni rezultati.”
Temu pritrjuje tudi Peloza, ki pravi, da mora biti absolutno pravilo pri selekciji kadrov to, da “iščeš ujemanje in energijo z osebo, ki bo delala s tabo”.
Koliko popustiti pri iskanju kadra
Seveda ne moremo mimo dejstva, da govorimo o iskanju “popolnih kadrov” v svetu, ko kadrov drastično primanjkuje, izpostavi Esih. Kaj potem postaviti na prvo mesto? Ali moramo v tem primeru opustiti ideal o iskanju zaposlenega, ki je za podjetje primeren tako osebnostno kot tudi po kompetencah?
“Če je podjetje v krizni situaciji in potrebuje kader takoj, hitro, je seveda bolje, da vzameš človeka, ki lahko pride že naslednji dan. Potem pa ga poskušaš priučiti, spremeniti – v celoti seveda ne bo šlo, morda pa se oseba na koncu vendarle znajde. Včasih pri kakšnem kandidatu na intervjuju ni videti, da bi se lahko najbolje ujeli, pa se potem v službi čez čas razcveti. Če se z osebo popolnoma razhajaš v vrednotah in viziji, ne bo šlo. Če pa gre za manjše razhajanje, lahko uspe,” razmišlja Esih.
Tu je tudi instrument poskusne dobe, ki ščiti tako delodajalca kot zaposlenega, saj v tem času oba vidita, ali se ujemata.
Ne glede na okoliščine pa sogovornica spodbuja podjetja, da se na trgu pozicionirajo kot drugačni, boljši za zaposlene in da skrbijo za svoj ugled, za svojo znamko. “Če se navežem še na generacijo Z in alfo, ki prihaja … Ti pri delu nujno potrebujejo smisel, prav tako se morajo počutiti ljubljene in sprejete. Obstajajo raziskave, ki kažejo, da se pripadnik generacije Z, ki dobi slabo priporočilo od prijatelja, ali pa izve, da ima podjetje slab ugled, ne bo nikoli odločil za delo tam.”
Tako pri iskanju kadrov v današnjem času direktorica podjetja PsyBit priporoča, da podjetja razmišljajo dolgoročno. “Na dolgi rok je dobro, da pogledaš, kaj lahko spremeniš pri sebi. Ali lahko ponudiš drugačne pogoje, ali lahko kaj spremeniš pri brandingu (blagovni znamki podjetja, op. a.), pri tem, kako nastopaš na trgu – ne le do konca leta, temveč v naslednjih petih, desetih letih. Da razmisliš, kaj lahko narediš sam, da bi ljudje z veseljem delali zate,” še dodaja.
Kakšno je tvoje mnenje o tem?
Sodeluj v razpravi ali preberi komentarje